Как за 2 недели пересобрать модель процесса обслуживания на примере компании Леруа Мерлен

«Леруа Мерлен» на обслуживание возврата крупногабаритных товаров тратил ежегодно миллионы рублей, главным образом на услуги колл-центра и зарплату персонала. Все из-за того, что в магазинах сети процессы возврата были хаотичными, а правила разными.

❏ Покупателям сложно было понять, можно ли вернуть конкретный товар и как это сделать, нужно ли везти его в магазин самим, какие документы подготовить.

❏ Клиенты постоянно звонили за разъяснениями, а сотрудникам приходилось разбирать каждый случай.

❏ Отсутствие автоматизации и большой объем бумажной работы удлиняли сроки принятия решения по возврату, приводили к путанице и недовольству покупателей.

Чтобы прекратить чрезмерные расходы на поддержание этой процедуры, критически важно было пересмотреть сервисную модель обслуживания, создать единые правила возврата и синхронизировать разные службы, задействованные в процессе.

Исправить ситуацию в «Леруа Мерлен» пытались с помощью продуктового подхода, где на первый план выходит полезность для клиента. Однако он не учитывает, что сервис – двусторонний процесс, в котором важны не только опыт покупателя, но и действия компании, поддерживающие этот опыт. Решить такую задачу позволит сервис-дизайн, с помощью которого мы разработали оптимальную модель обслуживания и для клиента, и для бизнеса. Чтобы быстро пройти все этапы проектирования, Servitization предложили авторскую методологию Service Innovation Sprint.

Спринт — это формат проектной работы, который позволяет переосмыслить текущие процессы обслуживания за ограниченное время на основе знания внутренней команды о пользователях, не теряя фокус проблемы и существенно экономя время и деньги для бизнеса.

❏ Фокус - внимание команды сосредоточено на решении четко сформулированной проблемы.
❏ Скорость - методология позволяет спроектировать готовую сервисную модель всего за 2 недели.
❏ Выгода - не нужно проводить длительные исследования и проектные изыскания.
❏ Коллегиальность - члены проектной команды принимают решение совместно и согласны с ним.
❏ Практичность - все идеи отвечают вызовам именно вашей сферы и определенной ситуации.

В ходе подготовки в течение первой недели важно договориться о формате проведения спринта и предметной области, в которой существует проблема. Методология позволяет работать офлайн и онлайн, при этом дистанционный метод с распределенной командой показывает более продуктивный результат.

1. План первой недели:

❏ Формулирование проектного брифа. Проводим бизнес-интервью с заказчиком, чтобы изучить контекст вызова и сформулировать проектную задачу. На установочном воркшопе формулируем стратегическое видение ценностного предложения и перспективу развития сервиса через 1-2-3 года.

❏ Формирование команды спринта. Выбираем 5-7 человек – носителей знаний о клиентском опыте, тех, кто работает «в полях» и ежедневно сталкивается с барьерами в процессе обслуживания.

❏ Сбор информации. Проводим экспертные интервью и аудит сервисных процессов со специалистами, собираем существующие тренды в индустрии и примеры лучших практик для вдохновения при разработке идей.

❏ Подготовка методологии. Планируем структуру дизайн спринта, выбираем необходимые инструменты сервис-дизайна для решения вашей задачи и проводим инструктаж команды.

2. План первой недели:

На второй неделе проходят проектные воркшопы на основе данных, собранных в ходе аудита процессов. Основной инструмент совместной работы – доска Miro.

Главный принцип – каждый участник команды может предложить любую идею на стикерах, голосованием выбирается лучшая. Так мы получаем широкий спектр точек зрения, минимизируем ситуации, когда самый громкий голос заглушает всех остальных, и даем каждому человеку возможность подумать и внести свой вклад молча и индивидуально.

В «Леруа Мерлен» за неделю мы в онлайн-режиме прошли 3 ключевых этапа:

❏ формулирование вызовов и определение эпизодов, которые требовали переосмысления и трансформации,
❏ аудит и построение текущих процессов обслуживания с помощью PCN-диаграммы,
❏ проектирование прототипа новой сервисной модели и сборка карты сервиса с помощью инструмента Service Blueprint.

Рассмотрим подробнее каждый этап и методы, которые использовались для решения задачи «Леруа Мерлен».

На первом этапе нужно выбрать ключевые вызовы и зафиксировать цель спринта. Так проектная команда сможет сфокусироваться на решении конкретной проблемы и не ходить по кругу.

Команда спринта под руководством консультанта составляет карту экосистемы сервиса, где отражает взаимодействие всех участников процесса обслуживания. Это помогает системно взглянуть на то, как работает услуга, какие ключевые стороны вовлечены в процесс, выявить барьеры и конфликты интересов на макро уровне и найти наиболее вероятный источник или связь, вызывающий основную проблему.

Визуализация позволит перейти от расплывчатого тезиса «возврат товаров долгий и дорогой» к его конкретным причинам.

Далее команда объединяет в категории все проблемы, найденные при построении карты. «Леруа Мерлен» определили 6 групп сложностей при возврате, из которых голосованием были выбраны три самые важные:

❏ отсутствие дистанционного процесса для клиента – покупателю необходимо было ехать в магазин, чтобы заказать обратную доставку товара,
❏ отсутствие единого понятного стандарта процедуры возврата – во всех магазинах не было единых правил и процедуры возврата,
❏ отсутствие сценариев и скриптов для всех возможных причин обращения – процесс возврата не автоматизирован, каждый случай обрабатывается вручную.

Основной дизайнерский вопрос How Might We – «Как мы можем… помочь справиться с проблемой» опирается на ключевые вызовы. Правильная формулировка подталкивает команду генерировать идеи по устранению барьеров в обслуживании, помогает увидеть, каким может стать услуга в будущем, и поставить глобальную цель развития сервиса.

Так в итоге первого воркшопа была определено основное видение процедуры возврата в «Леруа Мерлен»: «Клиент может сделать возврат (в том числе отправить товар в магазин) или заявку на возврат без посещения магазина в понятной и удобной форме на сайте или через контакт центр». Эта цель и стала фокусной для дальнейших этапов спринта.

Поиск возможностей для сервисных инноваций подразумевает построение текущей сервисной модели обслуживания, то как она выглядит и функционирует сейчас, для анализа ошибок и операционной эффективности.
Для этого вторым этапом работы спринта является аудит сервисных процессов взаимодействия между участниками, которых мы определили на первом этапе.

Аудит проводится на основании знаний участников команды о клиентах, наблюдений и интервью, а также по результатам исследований. Задача этапа – описать как можно подробнее все шаги взаимодействия при предоставлении услуги и отметить:

❏ какие конкретные действия совершают сотрудники и клиенты на каждом шаге,
является ли шаг ценным, вынужденным или бесполезным для клиента,
❏ какие неудобства, сложности или ошибки могут возникнуть в клиентском опыте,
что может пойти не так, как задумано, и клиент не сможет получить предполагаемый результат.

Например, в процессе аудита «Леруа Мерлен» выявили несколько бесполезных для клиента шагов. Также оказалось, что нигде на сайте нет информации, можно ли вернуть конкретный товар, а сотрудникам приходится в ручном режиме искать подтверждение возврата в магазин.

После проведенного аудита мы визуализируем сервисную модель as is на PCN-диаграмме (Process Chain Network). Она показывает, как выглядит процесс сейчас, в каких зонах взаимодействия расположены шаги участников процедуры возврата, какие эмоциональные и материальные затраты несут клиент и сервис-провайдер при оказании услуги. С помощью этого инструмента мы определяем:

❏ какие процессы нуждаются в оптимизации;
❏ где компания теряет деньги, выполняя бесполезные действия;
❏ где встречаются барьеры и вероятны ошибки;
❏ где возможны инновации процессов обслуживания для снижения издержек и повышения рентабельности услуги.

Перед креативной сессией спринта для вдохновения мы рассматриваем тренды и референсы компаний, уже решивших подобные проблемы. Далее с учетом наработок предыдущих этапов начинаем процесс генерации идей. Цель – построить оптимальную конфигурацию сервиса, где устраняются выявленные проблемы, провоцирующие недовольство клиентов, путаницу и дополнительные затраты со стороны компании.

Совместно с командой «Леруа Мерлен» на основе концепции "Бережливый сервис" мы перестроили процессы взаимодействия и создали сервисную модель, при которой клиент самостоятельно на сайте узнает условия возврата, оставляет заявку, прикладывая все необходимые документы, фотографии, при необходимости описывает брак товара, там же получает мгновенное согласование и заказывает обратную доставку в магазин.

Любые инновации и пересборка сервисной модели связаны с большим количеством изменений во внутренних процессах компании. Для их систематизации мы используем инструмент Service Innovation Canvas, где собираем воедино всё, что нужно предусмотреть для реализации и поддержания работы новой сервисной модели обслуживания:

❏ какие действия теперь должны выполнять участники на каждом шаге – например, клиент прямо на сайте выбирает товар, причину возврата и оформляет заявку на обратную доставку;

❏ какие технологии должны быть созданы – проверка параметров товара на сайте с автоматическим определением условий возврата;

❏ какие атрибуты используются в процессе – сайт, внутренняя CRM, электронная форма заявления;

❏ какими знаниями и компетенциями должны обладать участники – например, сотрудник должен знать, что делать, если заявка не одобрена автоматически;

❏ какие поддерживающие системы и процессы нужно создать – собрать базу знаний кейсов и причин возврата.

Результатом сервис-дизайн спринта становится описание карты сервиса с помощью инструмента Service Blueprint, где мы описываем взаимосвязь всех процессов. Это прототип новой сервисной модели обслуживания, который объединяет все разработанные идеи по изменению клиентского опыта и поддерживающих процессов. Карта дает общее видение, как компания должна осуществлять обслуживание и какие структурные изменения ей необходимо реализовать На ее основе мы формируем список задач для проектной работы, определяем сроки реализации, требуемые ресурсы и команду проекта для воплощения инноваций в жизнь.

Дополнительно для «Леруа Мерлен» компания Focus разработала кликабельный прототип раздела сайта магазина, где можно оформить возврат товара. Система последовательно проводит клиента по шагам от определения возможности и условий возврата, через заполнение заявки до оплаты доставки. Таким образом, клиенту не нужно думать, как вернуть товар, а сотрудники «Леруа Мерлен» получают всю информацию в стандартизированной форме.

Проведем сервис-дизайн спринт для поиска решений именно для вашей ситуации и поможем спроектировать оптимальную модель обслуживания, которая будет способствовать устойчивости и процветанию вашей компании на рынке.