Создание сервисной модели продаж для застройщика жилой недвижимости

На рынке жилья существуют давно известные модели продаж недвижимости, которые позволяют девелоперам продавать выгодно и на своих условиях. Привычная схема продаж отлично работает, если застройщик продает квадратные метры, ориентируясь только на зависимость покупателя от цены. Но как быть небольшим, но амбициозным девелоперам, которые предлагают купить не просто «бетонную коробку», а эстетику и стиль жизни? Как убедить покупателя заплатить больше за дополнительные опции, если клиент чаще всего делает выбор в пользу более дешевого жилья?

❏ Что такое сервисная модель и как она влияет на процесс продаж и качество обслуживания клиентов;
❏ Какие ошибки в сервисной модели продаж недвижимости возникают чаще всего и как они мешают клиентам покупать;
❏ Как провести аудит собственной модели и увидеть проблемы глазами клиента;
❏ Как найти возможности для улучшений процессов оказания услуги и построить сервисную модель под конкретные бизнес показатели.

К нам обратилась компания «Мой дом» — региональный застройщик, который предлагает жилье с утонченной скандинавской архитектурой, функциональными интерьерами и удобной для жизни инфраструктурой.

Среди преимуществ компании — жилье высокого класса с продуманной архитектурной эстетикой. Но у клиентов в регионе нет активного спроса на такой продукт. Среднестатистический покупатель не готов переплачивать за эстетику и отдает предпочтение массовым застройщикам с квартирами по рыночной цене. Чтобы стимулировать спрос, «Мой дом» тратит большие бюджеты на маркетинг, при этом теряя в себестоимости до 5%. В итоге, это снижает итоговую прибыль застройщика.

Однако, наш заказчик предположил, что высокая цена не всегда является причиной отказа от покупки. Поэтому пришел к нам с задачей — спроектировать такую модель продаж, в которой клиент получал бы “правильный” сервис на каждом этапе покупки, воспринимая выгоду продукта без искажений и в итоге принимал решение о покупке квартиры по более высокой цене. Таким образом, компания «Мой дом» хотела создать прецедент в сервисных моделях продаж жилой недвижимости на региональном рынке.

В ходе проекта мы подтвердили гипотезу, что цена — не единственный барьер к принятию решения о покупке. В процессе приобретения жилья клиент сталкивается со множеством препятствий на разных этапах — начиная, от встречи с отделом продаж застройщика и заканчивая попытками продать старое жилье в счет нового. И на каждом шаге клиент может передумать.

Мы узнали, какие именно барьеры существуют у покупателей недвижимости и нашли способы их преодолеть, используя инструменты сервис-дизайна. В результате мы построили новую модель продаж, которая не только исправляет текущие барьеры, но и учитывает желания застройщика, продавать больше и дороже.

Основой любой выгоды для клиента является ценностное предложение компании — что вы делаете как фирма, чтобы удовлетворить потребности клиента. Из каких обещаний состоит ваш диалог.

Первый шаг — понять, какие именно обещания дает компания своим клиентам.

Для этого мы провели установочный воркшоп, где совместно с заказчиком обсудили видение будущего продукта, определили целевую аудиторию, высказали гипотезы, которые нужно проверить, и описали исходную модель ценностного предложения — как ее представляет заказчик.

В результате такой работы мы сформулировали обещания застройщика, или основные выгоды клиента при обращении в компанию «Мой дом».

❏ Индивидуальность в планировках и архитектуре;
❏ Гибкая планировка под потребности жильцов и членов их семей;
❏ Бесшовная связка сервисов при покупке, финансировании и обслуживании;
❏ Гарантия открытости всех процессов покупки и организации проживания;
❏ Контроль над ходом строительства и ввода в эксплуатацию;
❏ Функциональность локации и автономность;
❏ Решение всех коммунальных потребностей жильцов.

Такая формулировка помогает представить, из каких процессов должна состоять сервисная модель, чтобы поддерживать эти обещания для клиента, и какие ресурсы нужны для их выполнения.

Шаг второй — определить всех участников процесса оказания услуг, которые помогают реализовывать выгоду для клиента. Часто бизнес привлекает сторонние компании для реализации своих обещаний, те в свою очередь могут привлекать еще кого-то и так далее.

Как правило, это связано с тем, что мы как фирма не можем выполнять все процессы одинаково хорошо и нам нужны специализированные партнеры в нашей собственной цепочке обслуживания. Так, застройщику не выгодно поддерживать собственную сеть риелторов на постоянной основе или содержать банк для кредитования, поэтому он привлекает их для выполнения этих не профильных функций. Но действительно ли такая конфигурация цепочки продаж оптимальна для девелопера, чтобы оказывать услугу оптимальным образом?

Для ответа на этот вопрос мы построили модель сервисной экосистемы застройщика, на которой видно всех участников процесса продажи недвижимости.

В нашем случае это:
❏ Покупатель;
❏ Застройщик;
❏ Отдел продаж;
❏ Риелтор;
❏ Банк;
❏ Ипотечный брокер;
❏ Росреестр.

Схема показывает, какие связи между участниками существуют при реализации услуги, и возможные проблемы, конфликты интересов, которые могут возникать процессе взаимодействия.

Например:
❏ При общении с риелтором клиент получает неактуальную информацию по цене и наличию;
❏ При посещении отдела продаж, клиент не может точно сформулировать запрос, а специалист — визуализировать планировку или оправдать более высокую стоимость по сравнению с конкурентами, что не способствует реализации заявленной бизнес-цели и формирования у покупателей аргументов ЗА.

Чтобы детально понять из каких шагов состоит процессы взаимодействия в каждом эпизоде и понять, какие проблемы возникают между участниками экосистемы, мы провели аудит сервисных процессов, опросив покупателей и сотрудников каждого сервис провайдера.

Этот этап очень важный для построения текущей сервисной модели. Аудит помогает выявить не только проблемы, но увидеть и оценить по уровню важности все шаги, которые совершает клиент в процессе оказания услуги. Мы попросили клиентов и представителей компании описать, какие шаги они совершают в процессе взаимодействия, и дать им оценку.

Например, клиенту при общении с отделом продаж нужно сначала позвонить, дождаться ответа менеджера, назначить время и дату встречи, дождаться этой даты и приехать в офис продаж в назначенное время. Слишком много действий ради одной встречи с отделом продаж, вам не кажется? Считаете, что клиент расценивает это как положительный опыт? Вовсе нет.

Также, у клиента нет возможности кастомизировать пространство будущего жилья. Все процессы по планировке и отделке находятся на стороне застройщика, и клиент вынужден выбирать из того, что ему предлагают. Позволить клиенту кастомизировать планировку самостоятельно? Хорошая идея, но у клиента нет достаточно навыков, чтобы это делать.

Еще, например, клиента пугает отсутствие возможности сразу въехать в квартиру. И даже не потому, что он не доверяет застройщику, а потому, что ему нужно заплатить дважды — за ипотеку и за аренду временной квартиры, пока дом не будет сдан в эксплуатацию.

По итогам аудита мы выявили множество проблем, которые заставляют клиента сомневаться и даже отказаться от итоговой покупки.

Эти проблемы возникают системно в существующей модели продаж недвижимости. Но их можно решить с помощью построения иной конфигурации процесса. Для поиска этой оптимальной конфигурации, нам нужно визуализировать процессы взаимодействия всех участников и оценить важность каждого шага, совершаемого ими в процессе покупки. Для этого мы используем инструмент сервис-дизайна PCN-диаграмму.

Подробно о процессе самостоятельного аудита сервиса, вы можете прочитать и скачать инструкцию в нашей статье "Аудит сервисных процессов"

Далее мы приступили к детальной формулировке фокуса изменений в будущей модели. Для этого мы используем формулу HMW — «Как мы можем помочь …» — записали следующие вопросы для определения периметра инноваций:

❏ Как мы можем помочь покупателю почувствовать сопричастность и значимость в процессе выбора жилья, чтобы сформировать выгоду от сотрудничества с компанией и покупки более дорогой недвижимости?

Возможный ответ: Дать понятные инструменты кастомизации своего будущего жилья.

❏ Как мы можем помочь клиенту снизить финансовую нагрузку в период перехода от старого жилья к новому?

Возможный ответ: Устранить необходимость клиента самостоятельно искать способ дополнительного финансирования.

❏ Как можем получить деньги от клиентов за купленное жилье до введения дома в эксплуатацию?

Возможный ответ: Использовать старую квартиру покупателя как залоговую базу для получения кредитных средств на новые объекты или на апартаменты для жильцов в переходный период.

Описанное в самом начале ценностное предложение и пример таких вопросов в каждом эпизоде клиентского опыта стали основой для поиска оптимальной конфигурации процессов работы сервисной модели продаж.

В основе поиска оптимальной конфигурации предоставления услуги мы используем концепцию сервисной бережливости — «иногда меньше сервиса лучше для клиента».

Теперь, когда мы визуализировали все шаги, мы начали искать для них оптимальное размещение — чтобы они отвечали заявленной выгоде для клиента и нашим бизнес-целям. Для этого мы перемещали ключевые шаги из зоны в зону на PCN-диаграмме, смотрели, какие последствия возможны в результате этого перемещения и решали, способствует ли оно решению сформулированного вопроса HMW или есть более оптимальная конфигурация.

Давайте рассмотрим процедуру создания инновации на примере вопроса: «Как мы можем помочь покупателю почувствовать сопричастность и значимость в процессе выбора жилья, чтобы сформировать выгоду от сотрудничества с компанией и покупки более дорогой недвижимости?». Для этого мы возьмем этап, когда клиент выбирает будущее жилье, рассмотрим его по шагам и попробуем найти оптимальное место для их расположения.

В настоящий момент клиент выбирает объект недвижимости в прямом взаимодействии с отделом продаж. При этом сам объект, его интерьер и планировка создаются без участия клиента на стороне застройщика.

Такое расположение ключевых процессов на PCN-диаграмме вызывает следующие проблемы:

❏ Покупатель сильно зависит от графика просмотра планировок и качества консультации отдела продаж;
❏ Покупатель долго ждет, чтобы получить нужную информацию;
❏ Покупатель получает не точные, а общие рекомендации по выбору жилья, которые не соответствуют его реальным особенностям быта;
❏ Клиент не имеет возможности персонализировать планировку;
❏ Клиент не видит всей функциональности будущего жилья, чтобы сделать правильный выбор или спланировать проживание в будущем;
❏ Клиент теряется в большом многообразии планировок и их вариативности при выборе и сопоставлении между собой.

Знаком -$ отмечены операционные издержки сервис-провайдера на обслуживание работы модели, а символом F отмечены уязвимые шаги, на которых может произойти разрыв сервисного процесса. Теперь посмотрим, какие инновационные конфигурации можно придумать, чтобы исключить описанные проблемы и риски с использованием этих двух шагов — создание и выбор планировки.

Переместив ключевые процессы из зоны прямого взаимодействия в зону косвенного взаимодействия, мы могли бы предложить клиенту еще до начала строительства вносить желаемые корректировки в расположение стен будущей квартиры, максимально участвовать в создании жилья с помощью онлайн-визуализатора и таким образом реализовать возможность участия в строительстве будущей квартиры?

Например, клиент хочет поставить дополнительную перегородку и при этом сразу увидеть стоимость перепланировки. В процессе строительства застройщик учитывает пожелания клиента и строит другую планировку.

Но такая конфигурация потребует знаний и навыков покупателя в строительстве и дизайне интерьеров, а от застройщика — необходимость согласовывать кастомизированные планировки с множеством других участников стройки.

Переместив шаг создания планировки в зону косвенного взаимодействия на сторону застройщика, мы могли бы увидеть конфигурацию где покупатель передает требования застройщику по конфигурации своей будущей квартиры через онлайн-форму на сайте. А застройщик реализует ее в проекте и предлагает заказчику для ознакомления.
Такая конфигурация потребует бесконечных согласований, а сама модель сильно зависит от вариативности клиентского спроса и представляется очень не экономичной.

Представьте ситуацию: покупатель нашел желаемую планировку где-то на стороне и захотел воспроизвести ее в новой квартире. Он отправляет образец застройщику через сайт, а застройщик воссоздает планировку по картинке.
Такая конфигурация приведет к существенной вариативности в строительстве квартир и рискам в согласовании каждого индивидуального проекта. При этом теряется экономия на масштабе, что существенно увеличивает стоимость квадратного метра.

Наиболее интересной представляется конфигурация 5-2, в которой застройщик создает базовые планировки заранее, а покупатель может дополнить их на сайте отделкой, мебелью, интерьерными решениями, увидеть сразу изменение цены, зафиксировать или сохранить конфигурацию для сравнения.

Поскольку клиентам не свойственно выбирать из большого числа модификаций из-за отсутствия экспертизы, то базовые планировки не нуждаются в большом многообразии и существенно увеличивает экономию на масштабе при строительстве.

Клиент может в рамках дозволенного диапазона сделать перепланировку квартиры, если это не требует согласований. Например, попросить возвести какую-то перегородку или, наоборот, что-то убрать. Система сама подскажет, какие стены несущие, а какие можно подвинуть.

При такой конфигурации мы существенно повышаем заявленную выгоду в кастомизации жилья и даем инструмент для самостоятельной перепланировки клиенту.
Застройщик сокращает издержки на многочисленные согласования и общение в офисах, а всю предварительную работу клиент делает самостоятельно на сайте.
Таким образом нам не нужно тратить ресурсы на постройку видовых шоурумов под каждую планировку или на попытку визуализировать планировку со слов клиента на встрече в офисе.

Мы привели пример всего 4 вариантов размещения этих двух шагов. Учитывая, что у нас есть 5 зон для размещения шага «Конфигурация планировки» и 5 зон для шага «Выбор планировки», мы можем предложить до 25 конфигураций, используя только эти два шага.
И вот так мы можем пересобрать каждый ключевой эпизод процесса взаимодействия с клиентом.

Процесс предоставления услуги и функционирование спроектированной сервисной модели связан с большим количеством сопутствующих действий со стороны компании — внедрением технологий, сервисных атрибутов, поддерживающих процессов, знаний и компетенций. Чтобы не запутаться во всем этом хаосе мы должны связать эти элементы друг с другом и описать их.

Для подробной визуализации финальной модели обслуживания мы применяем инструмент Service Blueprint. Это таблица, где по горизонтали расположена последовательность действий клиента, атрибуты и технологии, которые встречаются на каждом его шаге, и описание действий, которые он совершает при взаимодействии с ними или с сотрудником компании.

Карта сервис-блюпринт, в отличии от популярной CJM (Customer Journey Map), имеет весомое преимущество: она учитывает процессы в невидимой области, где нет прямого контакта с клиентом, но которая все равно важна для реализации услуги или поддержания работоспособности всей модели в целом.

Service Blueprint можно сравнить с театральной сценой, где у нас есть зрители и актеры, но также присутствуют суфлер, костюмеры и осветители, которых зритель не видит, но без них спектакль невозможен.

Разработку подобной карты сервисных процессов Service Blueprint целесообразно проводить с привлечением заказчика, так как он является носителем отраслевой экспертизы и способен предложить более точные формулировки и механики работы сервисных подразделений.

Так мы и поступили: организовали с заказчиком продуктовый дизайн-воркшоп, на котором создали финальный образ сервисной модели с детальным описанием всех процессов, а также механик их выполнения.

В результате, мы получили карты сервиса по каждому этапу: выбор и покупка у застройщика, осмотр объекта, покупка у риелтора, получение ипотеки, регистрация сделки, самостоятельная покупка на сайте, ожидание ввода в эксплуатацию и заселение.

Кажется, что модель оказывает неоценимую услугу в процессе построения долгосрочных отношений с клиентами. Однако поведенческие паттерны меняются, клиенты покупают и предъявляют все новые и новые требования к сервис-провайдеру, поэтому готовая сервисная модель — это лишь начало пути. Она потребует постоянной корректировки с учетом потребительских запросов, если компания хочет оставаться клиентоориентированной и устойчивой на конкурентном рынке.

Поэтому раз в полгода мы будем проводить опрос покупателей и сотрудников, чтобы понять, насколько они удовлетворены опытом и появились ли новые барьеры и потребности.

Лаборатория Servitization проведет вашу команду по процессу: в течение 2 недель мы самостоятельно изучим проблематику, организуем экспертные интервью и систематизируем все данные о пользователях, которыми вы обладаете. Если у вас нет актуальных данных клиентских исследований, мы можем дополнительно провести исследование клиентского опыта.

После сбора данных мы совместно проработаем гипотезы на креативных сессиях и визуализируем результат. Вы не только получите готовую сервисную модель или решение для улучшения текущей модели, но и научитесь работать с инструментами сервис-дизайна, чтобы решать любые задачи при обслуживании клиентов.