Глава 8. Практика создания инноваций в сервисных бизнесах

Как мы говорили ранее, алгоритм поиска и создания инноваций в процессах обслуживания систематизированный и строится на понимании шагов и действий, из которых он состоит в настоящий момент. PCN-анализ открывает прекрасные возможности для поиска инноваций в моделях обслуживания и позволяет нам:
— визуализировать сервисную модель, понять, как она работает сейчас;
— выявить источник ценности для ваших клиентов;
— зафиксировать проблемные области: неэффективные действия сотрудников, приводящие к дополнительным издержкам, потенциальные шаги для провала сервиса и барьеры в клиентском опыте;
— найти возможности для улучшений и варианты для перепозиционирования ключевых процессов с целью создания более выгодной конфигурации;
— выбрать наиболее оптимальную сервисную модель в текущий момент согласно вашим стратегическим планам.
Первым шагом процесса поиска возможностей для изменений служит этап идентификации и сборки всех участников сервисной цепочки. Для этого давайте построим пример процесса создания инноваций услуги по организации банкетов и свадеб.
В первую очередь определим всех участников, которые вовлечены в сервисный процесс предоставления услуги:

— заказчик, кто платит за мероприятие;
— тот, кто планирует мероприятие, возможно, имеет экспертизу в планировании и предоставляет ее;
— поставщик кейтеринга (например, пиццерия);
— владелец места проведения события, который взаимодействует с поставщиком кейтеринга;
— молодожены как инициаторы приглашения и гости, которые взаимодействуют с планировщиком и хозяином заведения.
Итак, мы видим, сколько сервисных сущностей вовлечены в процедуру оказания услуги, и наш клиент гипотетически может взаимодействовать со всеми.
Теперь посмотрим на взаимодействия между ними, которые создают сервисную экосистему для выполнения функции сервиса — организовать и провести свадьбу.
Второй шаг, приближающий нас к поиску возможных инноваций, — процесс документирования сервисных процессов с использованием аудита и построения PCN-диаграммы.
Давайте представим, что вы выполнили домашнее задание и у вас уже есть заполненный шаблон аудита с указанием всех шагов, ценности шага и возможных сложностей в ходе их выполнения. В нашем примере мы работаем с уже проведенным процессом сервисного аудита и готовы к визуализации его на PCN-диаграмме.

В примере сервиса по организации и обслуживанию свадеб пиццерия, выбранная в качестве поставщика кейтеринга, взаимодействует с другой сервисной сущностью — планировщиком свадьбы. Давайте рассмотрим процессы взаимодействия и шаги, которые нужно выполнить участникам для реализации услуги.
Если организатору нужна пицца на свадьбе, то он:
— изучает рынок;
— звонит в пиццерию;
— уточняет наличие свободных дат и времени (этот процесс происходит в прямой зоне, я поместил его в левую часть, потому что пиццерия провоцирует вопрос о времени и дате мероприятия);
— заказчик сообщает информацию о необходимой дате;
— пиццерия проверяет дату, и если она свободна, то бронирует ее, если дата недоступна, заказчик начинает поиск заново;
— если дата доступна, пиццерия назначает встречу с заказчиком для обсуждения меню;
— заказчик ждет назначенного времени;
— пиццерия и заказчик обсуждают варианты меню;
— дегустируют варианты;
— пиццерия формирует заказ и обсуждает с заказчиком его стоимость;
— если цена устраивает заказчика, организатор заказывает услугу или выбирает другую организацию.

Согласитесь, много шагов для простого заказа, на которых может произойти все что угодно, явно не способствующее завершению услуги. И если вы считаете, что в вашем бизнесе все просто, он состоит из двух шагов, то это не так. Присмотритесь ко всем действиям, совершаемым вами или клиентом, и найдете много точек касания или шаги, которые могут содержать потенциальные ошибки и риски.
Поскольку процесс кейтеринга достаточно сложный, мы можем описать эпизод с приготовлением и доставкой заказа с помощью отдельной PCN-диаграммы.
Перед доставкой пиццы к месту проведения мероприятия пиццерии необходимо:
— собрать пиццу согласно заказу;
— загрузить ингредиенты в специальный трейлер;
— установить мобильную печь (на диаграмме стрелка от процесса установки печи говорит о том, что это нужно сделать до загрузки ингредиентов в трейлер);
— доехать к месту проведения свадьбы;
— найти место для парковки;
— если места нет, принять решение, куда поставить трейлер;
— разгрузить трейлер.

Если это необходимо, на отдельной PCN-диаграмме мы могли бы подробно описать взаимодействие с гостями, то есть клиентами нашего заказчика — конечными потребителями пиццы, используя для этого прямую зону взаимодействия.
Описывать все процессы с нашим участием или нет — это субъективный выбор с учетом важности этого процесса для переосмысления всего сервиса или выявленных в ходе исследования ошибок.
Как нам показалось, в данном случае важнее визуализировать процесс уборки и оплаты работы кейтеринга заказчиком.
После окончания мероприятия представители кейтеринга:
— подсчитывают количество приготовленных блюд;
— выставляют счет;
— получают оплату;
— возвращаются в ресторан;
— разгружают трейлер.
Предполагаем, что на стороне заказчика кто-то прибирается на столах и моет грязную посуду после нашего отъезда, поэтому не описываем эту часть.
Таким образом, мы задокументировали все важные для нас процессы взаимодействия между сервисными сущностями, которые участвуют в создании и реализации основной функции. Теперь наша задача — выявить источник ценности и показать структуру ценностного предложения.
Для провайдера услуги (в нашем случае — пиццерии) мы описываем ценность в получении денег знаком $+.
Ценность для компании мы всегда оцениваем знаком доллара как символа денег, а для эмоциональной ценности клиента (эквивалент получения счастья) ставим смайлик, то есть помечаем шаги, делающие клиента счастливым, которые мы идентифицировали в процессе проведения аудита.

Например, бронирование времени кейтеринга со стороны заказчика — это очень ценный для него шаг, но пока без оплаты услуг. Соответственно, здесь нет никакой денежной оценки. Также у нас есть шаг, несущий затраты для сервис-провайдера, обозначенный знаком $− или хмурыми лицами в зависимости от того, потрачены ли деньги на этом шаге или какие-либо другие ресурсы.
Например, когда заказчик хочет продегустировать пиццу и решить вопрос о сотрудничестве или выборе блюд, то для провайдера это несколько трудоемкий процесс и затратный шаг по деньгам. А со стороны клиента издержки могут включать в себя не только финансовое отчуждение, но и затраты времени, эмоций, что может вызывать беспокойство. Например, при ожидании свободных дат для бронирования заказчик не несет финансовых затрат, зато может испытывать беспокойство относительно выполнения своих обязательств перед молодоженами. Поэтому мы отражаем эти эмоциональные затраты грустным смайликом, например рядом с ожиданием.
Напомню, что для создания структуры ценностного предложения мы используем данные из аудита сервисных процессов, в ходе которого просим клиента оценить шаги по 4 уровням ценности: очень ценный, немного ценный, не ценный, но необходимый, бесполезный и неценный шаг. В результате чего процесс визуализации ценностного предложения на PCN-диаграмме станет значительно легче для оценки.

В следующей части процесса при подготовке к проведению мероприятия и поездке на место мы видим, что сборка и приготовление пиццы для клиента — очень ценный шаг, и он знает об этом, а вот обслуживание мобильной печи может обойтись достаточно дорого для сервисной компании, поэтому помечаем его знаком $−.
Далее в процессе проведения мероприятия шаг «поедание пиццы» является очень ценным шагом и психологически доставляет ценность клиентам. А вот процесс ожидания сотрудниками гостей в ходе мероприятия — это потеря денег. Например, затраты на рабочую силу из-за простоя ввиду неравномерного спроса в ходе мероприятия.
При описании процесса окончания мероприятия у участников, в том числе и у исполнителя, могут возникнуть опасения или психологические издержки при выставлении счета и позитивная реакция при поступлении денег за работу.
Таким образом, ценностное предложение — это сочетание эмоциональных и финансовых характеристик процесса обслуживания.
Четвертым шагом создания изменений является поиск стратегически важных улучшений, которые способствуют стратегической или маркетинговой задаче бизнеса. То есть что из выявленных недостатков нам нужно устранить, а что, представляющее ценность, усилить?
Такие изменения могут касаться:
— экономической себестоимости процессов приготовления;
— кастомизации процессов, если это важно для клиента;
— повышения эффективности процессов обслуживания, возможно, сокращения времени на производство или простой;
— повышения согласованности при взаимодействии и понимании друг друга;
— повышения качества обслуживания;
— снижения стоимости обслуживания;
— повышения устойчивости процессов и повторяемости результата;
— повышения ценности для клиента.

Для этого мы попробуем найти решения с помощью перепозиционирования процессов для поиска одной из возможных альтернатив. Ваше задание — найти и другие конфигурации, которые влияют на перечисленные возможности.
Напомню, что в процессе поиска инноваций мы не ломаем всю модель, а отталкиваемся от того, что будет способствовать нашим стратегическим задачам и устранению выявленных дефектов работы модели обслуживания.
Например, мы захотим сделать модель более экономичной, поскольку выяснили, что на мероприятии в половине процессов клиенту не нужен выбор и кастомизация, скажем, большинство может обойтись тремя стандартными видами пиццы. В этом случае мы обеспечиваем производство стандартных начинок для поставки трех основных видов пицц в независимой зоне производства, что существенно экономит себестоимость. Или же, наоборот, понимаем, что уровень кастомизации в другой части процессов должен быть высоким, поэтому должны предоставить клиенту систему управления выбором.
При выборе точки изменений мы руководствуемся тем, что:
— способствует большему удовлетворению потребности клиента;
— может снизить эмоциональные и когнитивные усилия клиента при взаимодействии;
— поможет снизить затраты сервисной организации, например необходимость в сотрудниках, инвестициях и других ресурсах;
— может увеличить потенциальный доход компании или устранить процессы, в которых она теряет деньги;
— выявит риски возможного сбоя процесса обслуживания.
И конечно, учитываем все барьеры и сложности, выявленные в ходе аудита процессов.

Рассмотрим пример: как повысить рентабельность пиццерии и снизить затраты на этапе сборки пиццы, которая в настоящий момент собирается в зоне косвенного взаимодействия на основе заказа клиента и требует определенных затрат? Заказывать сборку пиццы на организованном производстве, специализирующемся на оптовом производстве пицц. Так наша пиццерия закупала бы наборы пицц и не занималась этим процессом самостоятельно.
Или же можно собирать пиццу совместно с участием гостей во время проведения кейтеринга, что существенно повысило бы кастомизацию, но сильно снизило утилизационную возможность обслуживания.
Чтобы повысить уровень кастомизации при сохранении скорости обслуживания клиентов, а также снизить затраты на персонал при сборке, мы могли бы предоставить клиенту оборудование для самостоятельной сборки ингредиентов, как в примере, описанном в предыдущей главе, когда мы предлагаем стандартизированные основы, а начинку клиент подбирает самостоятельно для всей пиццы или даже для отдельной ее части. Далее эта пицца запекалась бы для клиента и при клиенте.
Для этого в ходе исследований и диагностики процессов мы и оцениваем ценность каждого шага для клиента, чтобы иметь возможности для пересборки и устранения шагов с учетом их важности, поскольку клиент является единственным источником денег в компании и, соответственно, платит только за то, что доставляет ему ценность.

У вас, наверное, может возникнуть вопрос, по какому принципу мы должны выбирать шаги, которые стоит усилить, переместить или устранить. Конечно же, мы начинаем с шагов, создающих стратегическое преимущество компании на рынке. Это может касаться усиления ключевой функции сервиса и, как следствие, удовлетворения потребности клиента, повышения рентабельности или улучшений клиентского опыта.
Скажем, пример с рестораном Макдоналдс нам ясно дает понять, что для повышения скорости и стабильности обслуживания компании необходимо поддерживать стандарты качества в заданном диапазоне блюд, что обеспечивается стандартизацией меню и, в свою очередь, увеличивает экономию на масштабе. А это снижает себестоимость производства, а также экономию за счет получения опыта, что обеспечивает повторяемость блюд десятилетиями.
Другими словами, мы можем начать с любого шага, который участвует в производстве ключевой функции, и оценивать изменения с точки зрения влияния на стратегическую цель. Однако я рекомендую начинать с того, что ценно клиенту, за что он готов платить больше, а потом переходить к вопросу: «А можем ли мы как фирма реализовать эту ценность дешевле для себя и, возможно, для клиента, если не будем жадничать?»

Давайте в качестве примера рассмотрим тот факт, что для кейтеринга важной составляющей является стоимость услуг, а для клиента — получение приемлемой цены, чтобы накормить сотни гостей. Однако, как мы выяснили, при обсуждении меню заказчику необходимо приезжать для согласования и дегустации, а пиццерии — тратить время и деньги на ее проведение, соответственно, закладывать эти расходы в цену. При этом организатор свадьбы даже не уверен, понравится ли пицца гостям, и для него сложно определиться с оптимальной ценой за услуги кейтеринга. Мы могли бы создать инновации для этого процесса, чтобы снизить затраты и стоимость при условии, что конечным клиентам все равно, какой будет состав или вкус, переместив этот процесс в зону независимого производства, или же организовать выбор блюд из доступного меню по абсолютному большинству голосов гостей, которые могут оставить пожелания с помощью цифровой анкеты в зоне косвенного взаимодействия с пиццерией. Таким образом, мы вообще исключаем шаг согласования из процессов организатора. Иллюстрация 50: Визуализация процесса окончания мероприятия на PCN-диаграмме

Важный нюанс, о котором я бы хотел напомнить еще раз, — это систематизация шагов процедуры поиска инновации и выбор оптимальной конфигурации с учетом клиентских сегментов, необходимых операционных характеристик и влияния изменений на всю сервисную модель, которые могут потребовать перестройки или внедрения поддерживающих процессов для обеспечения новой модели обслуживания и, соответственно, новых сценариев взаимодействия клиентов с компаниями. Как раз о таких изменениях с помощью инструмента Service Innovation Canvas пойдет речь дальше.