Глава 7. Концепция «Бережливого сервиса»

Согласны ли вы с таким заявлением: «Иногда меньше сервиса имеет большую ценность для потребителя и компании»? Для ответа стоит рассмотреть то, что мы называем бережливостью, и поговорить о том, как это соотносится с оказанием услуг, когда все вокруг только и говорят о служении клиенту.
Принцип бережливости мы чаще всего можем наблюдать на производственных предприятиях, где бережливое производство — это очень популярная модель управления менеджеров, управляющих производственными процессами, цель которых — получить итоговый результат с наименьшими затратами и браком. Их бережливость традиционно лежит в основе достижения высокой производительности с использованием минимальных ресурсов.
Под бережливостью в этом случае понимается сокращение используемых ресурсов для получения требуемого результата и устранение бесполезности, в том числе и в действиях сотрудников, не приводящих к улучшению. В общем смысле бережливость имеет сходство с философией pull-производства: ничего не нужно производить, пока нет на это запроса. Другими словами, думать о производстве как о производстве по требованию (ON Demand
), когда мы поставляем продукцию, только когда на нее есть спрос.
Замечали ли вы, когда обращались за услугой, что вам нарочито предлагают воспользоваться чем-то еще, а также помощь или дополнительные услуги, наивно полагая, что в этом и заключается хороший сервис — умение служить? Но чаще всего это вызывает раздражение, а порой — разрыв взаимодействия и уход от компании. Здесь нелишне напомнить: «Иногда меньше сервиса имеет большую ценность для клиента и компании».
Хотя, говоря о сервисе, мы также можем сказать, что это производство Just-in-time
, имея в виду, что услуга оказывается по требованию, поскольку зависит от поставки ресурсов клиента и не может быть оказана, пока клиент не обратился за ней и не предоставил необходимые ресурсы. То есть по определению сервис должен быть бережливым, принципы бережливого производства можно применять и в контексте обслуживания, и в том, как мы проектируем сервисы.
Поэтому, говоря о бережливости в сервисе, мы понимаем ее как философию устранения всего того, что не приносит ценности для потребителя, не улучшает качество обслуживания или конечный результат. То же самое как жир на теле, не дающий ничего полезного, надо убрать.

Для компании бережливость — это создание ценности для клиента меньшими ресурсами и усилиями, использование только тех ресурсов и процессов, которые нужны нам для оказания услуги. Отмечу, что это не экономия в ущерб качеству, не сокращение всего на свете, а смещение фокуса действий компании.
Помните, я говорил о том, что задача сервис-дизайна — это проектирование процессов обслуживания, которые создают ценность для клиента оптимальным способом для компании. В этом и выражена бережливость сервиса.
Основной враг бережливости в сервисе — это бесполезность, которая включает в себя трату времени, ожидание, перемещения, лишние действия клиентов и возможные барьеры в их опыте. Важно отметить, что бережливость — это не просто уменьшение затрат на оказание услуги, чаще сохранение или увеличение ценности услуги с помощью существующего количества ресурсов или даже уменьшение их в использовании.
Но как этого можно добиться, спросите вы? Только с помощью оптимальной структуры процессов взаимодействия для оказания услуг именно там, где они действительно нужны клиенту. Давайте рассмотрим примеры бережливости.
Автопроизводитель может собирать автомобили в период низкого спроса и хранить их на складе, пока спрос не стабилизируется. Авиакомпании могут произвести транспортировку пассажиров из одного города в другой только по запросу и купленному билету. Перевозка людей без запроса будет экономически не обоснована и расценена как похищение.
Производители пылесосов могут производить их и хранить на складе до момента запроса на покупку, когда покупателю понадобится почистить ковер. В сервисе службы уборки помещений могут почистить ковер только после запроса клиента, готового предоставить для получения услуги ковер в своей квартире. Чистка ковров без запроса клиента будет не только бессмысленной тратой времени, но и расценена как проникновение со взломом.
Попробуйте перенести эти примеры на свой опыт. На что похожа продажа услуг без вашего согласия? На вымогательство, манипуляцию, попытку воспользоваться нерасторопностью покупателя, получив согласие на услугу, выставив потом за нее счет.

Давайте вспомним о характеристиках сервиса. Как говорилось ранее, у нас есть много определений, но я придерживаюсь своего понимания этой сущности: сервис — это процесс создания чего-либо с использованием ресурсов клиента (информации, вещей или тела). Ресурсы в момент оказания услуги становятся лучше: отремонтированная машина, образованный ребенок, здоровое и отдохнувшее тело — все это примеры добавления ценности к входным ресурсам клиента. Задача сервисной организации — создать ее с минимальными затратами. При этом вы как потребитель являетесь частью организации в момент создания сервиса. И соответственно, хоть и временно, но делите с ней ответственность за производственный процесс и все издержки производства. Фирма теряет деньги, а клиент несет эмоциональные издержки, которые снижают ценность и впечатления от услуги. Поэтому бережливость нужна не только компании, но и клиенту.
Давайте теперь поговорим о том, что мы можем сделать для сокращения бесполезности в процессах обслуживания, делающей услугу менее рентабельной и ценной. Объединенная теория сервиса имеет 3 основных ответа на этот вопрос.
Процессы обслуживания должны различаться в зависимости от вариативности клиента, то есть от готовности и способности клиента участвовать в совместном производстве услуги. Обладает ли он знаниями процесса, квалификацией, физической возможностью, информацией и т. д. Например, в больнице обслуживание пациента с незначительной травмой руки должно отличаться от обслуживания пациента с острой желудочной болью.
Принцип организации процессов обслуживания и конфигурация сервисной модели с помощью PCN-диаграммы зависит от вашего ценностного предложения, которое вы несете вашей аудитории. Вовлеченность ваших клиентов в процесс оказания услуги подразумевает, что взаимодействия могут вызывать нестабильность или проходить не лучшим образом.

Другими словами, «бережливый сервис» — это оптимальная конфигурация процессов обслуживания по доставке вашего ценностного предложения без дополнительных или бессмысленных издержек как со стороны фирмы, так и со стороны клиента. Издержками в этом смысле могут быть как ресурсы, вкладываемые не туда, где они нужны или не способствуют улучшению, так и бесполезные действия, не добавляющие никакой ценности к услуге. То есть проявлять бережливость — это делать то, что действительно хочет потребитель. И если бережливое производство — это производство без дополнительных расходов и остатков на создание готового изделия, то бережливый сервис — это сохранение или увеличение ценности для клиента с меньшими затратами на оказание услуги.
Поскольку сервис — это производство совместно с потребителем, то встает вопрос: а какие затраты при взаимодействии могут нести потребитель и организация? В чем выражаются эти затраты? Приносят ли они дополнительную ценность? Как нам использовать принципы бережливого производства при создании сервисного продукта? Как снизить затраты клиента и организации, не теряя в качестве?
Задайте себе вопрос: какова ценность взаимодействия, когда вы идете обедать в ресторан? Вам нравится взаимодействовать? Вам нравится говорить с кем-то?
Есть рестораны, где официант инициирует взаимодействие, хотя вы его об этом не просили, но когда смотрите на счет, то в нем половина — за еду и половина за взаимодействие, и вы платите за него, хотя не нуждались в нем. Например, когда мы идем в ресторан, чтобы съесть стейк, нам не нужно взаимодействие, мы просто хотим поесть. Но когда идем в японский ресторан, в котором готовят при вас, развлекая, показывая всевозможные трюки, вы, наверное, хотите этого и готовы заплатить, чтобы вас развеселили.

Иногда при посещении ресторана официанты подходят к гостям и начинают шутить или рассказывать о новых предложениях, проявлять чрезмерное усердие в обслуживании в надежде получить чаевые. Но часто в их действиях нет ценности для нас, мы не знаем, что делать с их взаимодействием. Вот что такое «бережливый» сервис.
Возможно, вы задумались, что в концепции бережливого сервиса мы вытесняем вариативность клиента из процесса. Как быть с сервисом, где как раз подстройка под нужды клиента является конкурентным преимуществом?
В действительности услуги чаще всегда очень кастомизированны и вариативны из-за специфики запросов от потребителей или наличия ресурсов у них. Кому-то нужно больше живого взаимодействия, у кого-то есть специфические запросы, которые нужно удовлетворить. Как раз принципы бережливости не вытесняют, а управляют вариативностью именно там, где это важно для клиента.

Давайте приведем пример, когда снижение вариативности и чрезмерная оптимизация процессов может негативно сказаться на качестве услуг и прибыльности компании. У одной медицинской организации финансы вышли из-под контроля. У нее были работники, которые получали фиксированную плату без процента надбавки и системы поощрений, а пациенты обслуживались почти как конвейер. Работа клиники была настолько эффективной и поставленной на поток, что клиенты порой не могли получить услуги, если требовалась некоторая вариативность в лечении. В результате они были вынуждены обращаться за помощью повторно, что приводило к дополнительным тратам со стороны медучреждения и бессмысленной загрузке персонала.
Поэтому будьте осторожны с чрезмерной бережливостью сервиса, поскольку способность удовлетворить вариативность — это суть сервисных процессов.