Глава 6. Систематизация процесса создания инноваций в сервисе

Как говорилось ранее, создание цифровых или физических продуктов и связанные с ними процессы разработки (NPD) являются хорошо изученной практикой с очень прикладной методологией. Несмотря на то, что в инновационном продукте много творчества, особенно на этапе создания концепции продукта, процессы NPD чрезвычайно облегчаются такими инструментами, как QFD-матрица, компьютерным моделированием и различными инструментами прототипирования продукта.
С другой стороны, инновации в бизнесах сферы услуг и связанные с ними процессы разработки новых типов услуг не имеют много опыта в создании. На сегодняшний момент процесс создания сервисных инноваций остается одной из наименее изученных и понятных тем в литературе по созданию новых услуг.
Заслуженный эксперт в сервис-дизайне Мэри Джо Битнер
и другие заметили, что инновации в сфере услуг менее формализованы и более спонтанны, чем в производственном и технологическом секторах. Другие авторы отмечают, что создание инноваций — это реальная проблема для сферы услуг.
В этой главе основное внимание уделяется тому, как мы можем использовать PCN-анализ для получения подрывных и поддерживающих инноваций в сервисных моделях.
До сих пор мы говорили об использовании позиционирования процессов и ролей клиентов в качестве инструмента разработки идеальных конфигураций процессов взаимодействия. Решения включали увеличение или уменьшение роли клиента в совместном производстве для достижения оптимального сочетания операционных характеристик.
Я не очень люблю, когда инновация в продуктах рассматривается как результат бессистемного креативного брейнсторма, используя игровые механики и различные креативные техники генерации идей. При этом меня всегда удивляло количество инноваций, которые, как слышал, были обнаружены совершенно случайно.

Например, инженер, работавший над военным радарным устройством, обнаружил, что шоколадный батончик в его кармане тает, когда он стоит перед излучателем радара. Это привело к разработке микроволновой печи и, возможно, к повреждению его мозга.
Лучше, когда искатели инноваций не подвержены случайным находкам, а имеют структурированные методологии для выявления инновационных возможностей. Образно говоря, у нефтяных компаний, занимающихся поиском нефти, есть методы определения областей земли с более высокой вероятностью наличия извлекаемой нефти. Эти методы требуют гораздо меньших затрат и усилий, чем простое бурение множества отверстий в земле в надежде на фонтан. Точно так же проектировщики услуг должны иметь методы выявления потенциально лучших альтернатив конфигураций процессов, прежде чем запускать бизнес.
В этой главе будет рассмотрен подход к выявлению и оценке возможных инноваций в сфере услуг, который включает четыре части:
(1) Определение структуры сервисной экосистемы и документирование этапов базового процесса, по которому сейчас происходит процесс обслуживания.
(2) Определение шагов, которые нуждаются в улучшении, и поиск возможных инноваций на основе выявленных неэффективных процессов, обременяющих компанию дополнительными затратами и создающими дефекты в пользовательском опыте.
(3) Поиск наиболее оптимальной конфигурации ценностного предложения на основе понимания стратегии компании и выбранного позиционирования на рынке.
(4) Выбор оптимальных конфигураций, обеспечивающих желаемые характеристики сервисной модели.
Такой системный подход к инновациям в сфере услуг может показаться элементарным, но он действительно работает. Далее подробно рассмотрим эти четыре этапа.

Начнем с определения того, как в настоящий момент выглядит сервисный процесс и каких сервисных провайдеров он объединяет, чтобы обеспечить предоставление желаемой услуги. Это включает в себя определение шагов, составляющих базовую диаграмму PCN с помощью аудита сервисных процессов, подробно рассмотренную в предыдущей главе.
Давайте вернемся к примеру с пиццей, который обсуждался в предыдущих главах, где мы изучили как минимум 5 различных вариантов проектирования процесса для приготовления пиццы. Рассмотрим приготовление пиццы с гостями внутри помещения, пиццу, приготовленную с клиентом, self-service пиццу и домашнюю пиццерию.
Это разные модели бизнеса с разными ценностными предложениями, и для определенных клиентских сегментов каждая из них оказалась весьма успешной. Однако существует множество других возможных вариантов конфигурации процесса, каждый из которых предлагает различные выгоды для клиентов и бизнеса. Как говорится, выберите свой.
Следующим шагом для создания инноваций является перечисление других вариантов конфигурации процессов. Для этого нам нужно выбрать этапы процесса, требующие пересборки или переосмысления. На их основе мы и будем искать альтернативные конфигурации услуги.
Выбор этапов процесса в качестве целей для инноваций включает в себя выявление возможных болевых точек для клиента либо места снижения эффективности процесса обслуживания, рентабельности модели или возможностей для повышения ценности, за которую клиент сможет заплатить больше.

Иногда выбор шагов процесса может быть несколько произвольным, поскольку некоторые типы улучшений неочевидны. Однако для удобства лучше брать части процесса и изучать отдельные шаги в поиске потенциальных инноваций.
В примере с пиццей мы можем решить искать инновации на двух этапах, связанных с выполнением заказа клиента: «сборка пиццы» и «приготовление пиццы».
Эти шаги выбраны в качестве примера после проведенного аудита, когда мы выяснили, что целевому сегменту клиентов нужны либо более дешевые пиццы (что достигается за счет большей экономии за счет масштаба), либо более индивидуальные пиццы.
Выбор шагов, которые участвуют в перепозиционировании, определяется на основе оценки опыта пользователя, барьеров, желаемой ценности или на основе стратегических целей компании: например, создать более дешевую или персонализированную модель.
Моя рекомендация — начинать с шагов, которые находятся в зонах создания, доставки и реализации ценности (то, что действительно способствует выполнению функции услуги), а потом уже переходить к второстепенным шагам процесса.

Следующим шагом структурированного процесса инноваций является перечисление других вариантов конфигурации процесса, как описано в главе «Стратегическое позиционирование» выше.
Используя ранее приведенный пример того, как можно накормить голодного клиента, выбранные шаги мы можем переместить в другие зоны, тем самым создать до пяти различных вариантов конфигурации этого процесса.
— Пицца может быть собрана и приготовлена в независимой зоне для доставки покупателю.
— Пицца может быть собрана на заказ на кухне в соответствии со спецификациями, предоставленными клиентом.
— Пицца «собранная и приготовленная вместе» означает, что клиент и сотрудник ресторана взаимодействуют для выполнения этого шага при приготовлении.
— Пицца «собранная и приготовленная самостоятельно» означает, что покупатель собирает и запекает ингредиенты с использованием ресурсов, принадлежащих ресторану, наподобие шведского стола.
— И самый правый вариант сборки и приготовления пиццы — дома, используя ресурсы, которые покупатель приобрел ранее.

Эти примеры инноваций показывают варианты позиционирования процесса только для этапа «приготовление».
Учитывая только эти два шага — сборка и запекание, сколько конфигураций дизайна можно создать? Существует пять вариантов сборки пиццы и пять вариантов запекания пиццы, что позволяет предположить существование до 25 вариантов альтернативных сервисных моделей только с использованием этих двух шагов.
Давайте рассмотрим некоторые из них на основе перепозиционирования процессов приготовления. В изначальной конфигурации провайдер собирает и готовит пиццу по заказу, что является конфигурацией, используемой в ресторане с посадочными местами. Она обеспечивает достаточную степень индивидуальной настройки по выбору вариантов пиццы, ее начинки, основы для пиццы, но не способа и времени приготовления.
Конфигурация (2) представляет собой процесс take-and-bake. Она позволяет покупателю иметь больше возможностей для настройки того, когда и как готовить пиццу. Клиент может приготовить пиццу по своему усмотрению: в духовке, на гриле или на углях костра.