Глава 5. Поиск инноваций в сервисном бизнесе

Ранее мы говорили о том, что в бизнесе, особенно в сфере услуг, всегда существует большое количество альтернативных способов удовлетворения одной и той же потребности клиента, причем некоторые из них более практичны, чем другие, с точки зрения затрат на создание услуги и выгоды для клиентов.
Каким способом ресторану, продающему пиццу, лучше удовлетворять потребности голодного клиента? Как должна быть реализована механика приготовления пиццы и обслуживания, чтобы удовлетворить потребность клиента оптимальным образом и реализовать свои стратегические планы?
Мы говорили о том, что во многих случаях услуга, оказанная в прямом взаимодействии с клиентом, является одним вариантом ее предоставления, а независимое производство — другим.
Например, процесс приготовления пиццы или сэндвича с клиентом в ресторане (в зоне прямого взаимодействия) и на заводе (в зоне независимого взаимодействия) служит одной и той же цели — накормить голодного клиента. Однако эти два разных способа имеют разную себестоимость, способность к кастомизации и устойчивость качества конечного результата.
Какой способ будет наиболее оптимальным для удовлетворения потребностей в рамках стратегии компании? Какой способ организации процессов взаимодействия будет максимально ценным для клиента, устойчивым для повторения результата и содержащим меньше издержек для бизнеса?
Для ответа на эти вопросы давайте подумаем об услугах инвестиционного анализа. Это один из примеров бизнесов, которые могут создавать ценность в различных зонах взаимодействия.
Для клиента, обращающегося в инвестиционную компанию, мы можем рассмотреть 5 зон, в которых может создаваться ценность. Например, у нас есть частный инвестор, желающий инвестировать деньги, имея долгосрочные и краткосрочные цели.

Почему мы обращаемся к инвестиционному аналитику? Потому что у него больше знаний по сравнению с частными инвесторами. Он много изучает предмет, знает инвестиционный рынок, а клиент нет. Куда мы можем поместить основные процессы предоставления услуг инвестиционного аналитика, чтобы дать максимальную ценность клиенту?
В зоне косвенного взаимодействия, где финансовые аналитики работают с данными клиента по их запросу, компании используют информацию об инвесторах, чтобы дать им лучший совет. Скажем, клиент хочет накопить на пенсию или крупную покупку, он обращается к финансовому консультанту, который на основе данных от клиента разрабатывает лучшую инвестиционную стратегию для достижения его целей. С точки зрения предоставления консалтинговых услуг это лучший способ создать ценность для клиента или мы можем разместить ключевые процессы где-то еще?
Так, если у нас нет конкретного запроса и мы имеем общее представление о потребностях аудитории, то могли бы написать книгу по инвестициям в зоне независимого производства или выпустить пошаговый гайд на эту тему для самостоятельного использования клиентом.
Создание ценности в зоне прямого взаимодействия, где финансовый консультант может давать консультацию в реальном времени на запрос частного инвестора, предполагает, что инвестор может сформулировать свой запрос и хорошо воспринимать информацию, а консультант хорошо ориентируется в финансовых инструментах.
Если частный инвестор найдет в себе силы самостоятельно разобраться в финансовых инструментах и оценке рисков, он может воспользоваться механизмами инвестирования через приложение инвестиционных брокеров, предоставляющих услуги по размещению заявок на бирже. Либо провести независимый анализ с помощью специальной литературы и совершить покупки на фондовом рынке.

Как мы можем видеть, у нас есть множество вариантов дизайна ценностного предложения, но теперь появляется логичный вопрос: какой лучше для нас?
В настоящий момент существует большое количество компаний из одной сферы, работающих по всем этим моделям, но все они действуют по-разному, при этом кто-то теряет деньги, а кто-то — зарабатывает. Это значит, что стратегическое позиционирование процессов взаимодействия в той или иной зоне является основой нашего ценностного предложения. Дает лучшее соотношение затрат на производство и ценности для клиента.
Давайте рассмотрим разницу. Скажем, в первом варианте, когда мы пишем книгу про инвестиции, используем экономичную модель, она очень эффективна за счет масштаба и опыта. Мы можем, написав ее один раз, выпустить миллионным тиражом, таким образом донеся ценностное предложение до большого количества клиентов по самой низкой себестоимости.
В зоне, когда пользователь сам анализирует свой инвестиционный портфель, мы предоставляем больше кастомизации. Пользователь может принимать решения, куда вкладывать.
В центре у нас есть зона низкой эффективности, она включает в себя как опыт сервис-провайдера, так и кастомизацию, поскольку клиент может передавать свои пожелания в момент взаимодействия, а сотрудник — подстраиваться под них. Иногда это очень хорошая зона, которая обеспечивает обмен опытом и индивидуальную настройку. Но это очень дорого и для сервис-провайдера, и для покупателя, поскольку снижается утилизационная способность фирмы, а клиент вынужден тратить свое время и нести другие когнитивные издержки.
Скажем, модель покупки товаров, при которой покупателю необходимо просить продавца что-то показать на прилавке, чтобы сделать выбор, намного затратнее для клиента и магазина, чем самостоятельная покупка в супермаркете самообслуживания.

Мы видели много бизнесов, которые находились в зоне прямого взаимодействия, но в настоящее время все больше и больше компаний переносят свое ценностное предложение в зоны косвенного или независимого взаимодействия для создания потенциала кастомизации потребностей пользователя. Вспомните примеры с туристическими компаниями, когда нам приходилось звонить своему агенту, обсуждать возможности, какие-то альтернативы для путешествия. Сейчас, если мы захотим в путешествие, то заходим на сайт агрегатора, бронируем отель или квартиру, самостоятельно покупаем билеты и летим.
Розничная торговля сейчас показывает принцип домино, уничтожая некоторые компании, которые не могут выйти в онлайн или слишком поздно туда ушли и теряют прибыль с появлением крупных маркетплейсов. Перевод процессов в суррогатные зоны более эффективен и индивидуален и занимает большую долю роста на рынке. Например, онлайн-образование, которое постепенно вытесняет традиционное в зоне прямого взаимодействия.
Поэтому бизнесы, не учитывающие стратегические последствия пребывания в этой области, не могут перестроить свою модель и перевести стратегическое позиционирование в наиболее ценную для потребителя и компании зону взаимодействия, могут совсем исчезнуть или потерять значительную долю рынка.
При этом стоит помнить о том, что один способ может быть хорош и удобен для одного сегмента целевой аудитории, а иной — для другого, поэтому не спешите исключать все прямые взаимодействия лишь потому, что они неэффективны. Возможно, именно вашему сегменту хочется больше прямого взаимодействия с вами.

Давайте разберем возможности стратегического позиционирования ключевых сервисных процессов на примере приготовление пиццы или сэндвича.
Для простоты понимания возьмем самые распространенные модели работы ресторана. Хотя, конечно, как вы увидите позднее, комбинации процессов взаимодействия и, как следствие, вариантов ценностного предложения практически неограниченны. Какие-то более экономичные, какие-то дают более тонкую персонализированную настройку услуги.
В нашем примере ключевой процесс может находиться в любой из 5 зон на PCN-диаграмме, имея различные характеристики и атрибуты качества для бизнеса и клиента. То есть мы имеем 5 альтернативных способов продать наши сэндвичи или пиццу:
(1) Замороженная пицца, которую производим на заводе.
(2) Традиционное приготовление в ресторане для людей в зале.
(3) Приготовление пиццы совместно с клиентом в интерактивном взаимодействии на примере ресторана SUBWAY.
(4) Шведский стол и самостоятельная сборка.
(5) Покупка ингредиентов и самостоятельное приготовление в домашних условиях.
Но опять возникает вопрос: какой из них лучше? Какой способ принесет нам больше денег, накормит больше людей или будет более стабильным?

Модель ценностного предложения зависит от того, какое стратегическое позиционирование мы хотим избрать: хотим ли получить экономическую выгоду от удешевления производства единицы продукции или кастомизацию, где клиент сможет сам для себя определить приемлемый набор атрибутов ради удовлетворения своей потребности. Для этого решения нам важно понимать, с каким сегментом работаем и какое ценностное предложение более желанно для него.
Один из ключевых шагов в процессе приготовления пиццы — сборка. Он самый трудоемкий и самый ответственный в процессе создания ценностного предложения. Где может или должен поместиться этот этап сборки? В областях домена процессов поставщика или потребителя? Где угодно.
Вариант 1 предлагает выполнять шаг по сборке пиццы на заводе полностью независимо от клиентов. Этот шаг может быть выполнен в централизованном месте, возможно, далеко от клиентов как по времени, так и в пространстве.
После того, как пицца собрана, она продвигается по цепочке поставок через некоторую логистическую систему, пока не попадет в магазин. На традиционном производственном жаргоне это называется push-system или make-to-stock.